هدف از این تحقیق بررسی کارت امتیازی متوازن با فرمت docx در قالب 69 صفحه ورد بصورت کامل و جامع و با قابلیت ویرایش می باشد

 

 


فهرست مطالب
کارت امتیازی متوازن    
 مقدمه    
 تاریخچه و روند تکاملی کارت امتیازی متوازن    
 معیارهای سنجش مالی عمدتاً کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند    
 ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است    
 ارزیابی¬ها عمدتاً یک بعدی است    
 تاریخچه شکل¬گیری برنامه¬ریزی استراتژیک    
 استراتژی    
 چهار فرآیند مدیریت راهبردی    
 تفسیر چشم‌انداز    
 انتقال راهبرد و مرتبط ساختن آن با اهداف    
 برنامه‌ریزی تجاری    
 بازخورد و آموزش    
 تعاریف کارت امتیازی متوازن    
 کارت امتیازی متوازن ابزار کارآمد تسری استراتژی¬ها    
 مزایای کارت امتیازی متوازن    
 يكپارچگي و نظارت    
 تمركز    
 بازخور    
 همسويي    
 ارتباطات    
 مسئوليت‌پذيري    
 مشاركت    
 تبديل و تكامل    
 كاركردهاي كارت امتيازي متوازن    
 منظرهای ارزیابی متوازن    
 دلایل عدم اجرای استراتژی¬های تدوین شده در سازمان    
 عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه¬ریزی استراتژیک شرکت    
 موانع مدیریتی    
 موانع عملیاتی    
 موانع کارکنان    
 معرفی وجوه كارت امتیازی متوازن    
وجه مالی    
 وجه مشتری    
 وجه رشد و یادگیری    
 وجه فرآیندهای داخلی    
 آرمان / چشم¬انداز    
 استراتژی    
 عوامل بحرانی موفقیت    
 روابط علت و معلولی    
 برنامه عملی    
 پیاده¬سازی کارت امتیازی متوازن    
 قدم اول    
قدم دوم    
 قدم سوم    
 قدم چهارم    
 قدم پنجم    
 قدم ششم    
 مثالی از یک سیستم كارت امتيازي متوازن    
 منظر مالی اهداف    
 منظر فرآیندهای داخلی اهداف    
 منظر یادگیری و رشد اهداف    
 منظر مشتری    
 ایجاد سازمان استراتژی محور به کمک کارت امتیازی متوازن    
  ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی    
 همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی    
 تبدیل استراتژی به کار هر روز هرکس    
 آموزش و برقراری ارتباط    
 توسعه اهداف فردی و گروهی    
 سیستم¬های پاداش و بهره¬وری    
 تبدیل استراتژی به یک فرآیند مستمر    
 بسیج و به حرکت درآوردن تحول ازطریق رهبـری مدیریت ارشد    
 گسترش استفاده از کارنامه متوازن (کارت امتیازی متوازن)    
کارنامه متوازن تکمیل کنندهِ گزارشگری مالی رایج    
 چهار دیدگاه در کارنامه متوازن    
 داستان¬های موفقیت از راه کارت امتیازی متوازن    
 رشد پایه درآمد که بیشتر از رشد بازار باشد    
 تبدیل ۳۰ درصد درآمد حاصل از تغییرات تدریجی به سود عملیاتی    
 دو برابر کردن سود هر سهم    
 سنگ بنای پیروزی    
 حمایت مدیریت ارشد    
 مدیریت پروژه    
 چالش¬های کارت امتیازی متوازن در مقام عمل    
 سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن برای پیوند استراتژی با عملیات    
  تنظیم استراتژی    
 برنامه¬ریزی استراتژیک    
 همسویی سازمان با استراتژی    
 برنامه¬ریزی عملیات    
 کنترل، نظارت و یادگیری    
 سنجش و سازگار کردن استراتژی    
 بعضي از كاستي¬های كارت امتيازي متوازن    
تحقیقات انجام شده در مورد کارت امتیازی متوازن    
 تحقیقات خارجی    
 تحقیقات داخلی    
 نتیجه¬گیری    

 

 

 

مانیتور گروپ ، در پیمایشی جهانی که در سال ۲۰۰۶ انجام داد از مدیران ارشد خواست که اولویت‌هایشان را بگویند. گزینه اول، اجرای استراتژی بود که اختلاف زیادی با سایر گزینه¬ها داشت. اجرای موثر استراتژی، مسئله‌ای است که بسیاری از شرکت¬ها در فرآیند اجرای استراتژی‌هایشان با آن دست و پنجه نرم می‌کنند. نظرسنجی‌های متعددی که در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان می‌دهد که ۶۰ تا ۸۰ درصد شرکت¬ها به هدف¬های کمی مندرج در برنامه¬های استراتژیک خود نمی‌رسند.

 

 

 

تونی هایوارد مقام ارشد جدید بی پی  در اکتبر سال ۲۰۰۷ اعلام کرد: «مشکل، مربوط به خود استراتژی نیست بلکه مربوط به اجرای آن است». پیمایشی که در سال ۱۹۹۶ توسط BSCOL انجام شد، نشان می‌دهد که بیشتر سازمان¬ها فاقد سیستم رسمی برای اجرای استراتژی‌هایشان هستند. تنها ۴۰ درصد از سازمان¬ها بودجه‌های خود را به استراتژی‌هایشان متصل می‌کنند و فقط ۳۰ درصد، جبران خدمات را با استراتژی‌ پیوند می‌دهند. در اکثر شرکت¬های مورد مطالعه، کمتر از ۱۰ درصد کارکنان، استراتژی شرکت را می‌فهمیدند.

 

 

 

روشن است که اگر کارکنان، استراتژی را نفهمند نمی‌توانند فعالیت روزانه خود را به اجرای موفق آن، متصل کنند. مطالعات نشان می‌دهند که ۸۵ درصد تیم‌های ارشد اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژی اختصاص می‌دهند و ۵۰ درصدشان به گونه عملي زمانی صرف نمی‌کنند. مدیران با استفاده از سیستم عملیاتی داخلی و تاکتیکی خود (مثل بودجه‌‌ها) می‌توانند امور مالی را اداره کنند، از سیستم‌های مدیریت مبتنی بر هدف¬ها برای انگیزش عملکرد کارکنان استفاده کنند و برنامه‌های تکنولوژی اطلاعات، بازاریابی و فروش را به صورت غیرمتمرکز اداره کنند. اما برای اجرای استراتژی، هیچ سیستمی در اختیار ندارند.